日本回转寿司第一品牌寿司郎评价如何？

凯雷拟收购争鲜餐饮26%的股份；而日本排名第一的回转寿司品牌——寿司郎也加速了在中国拓张的脚步。后者自2021年9月在广州开出其大陆首店后，不惧疫情，一连在广深开出近十家店铺，年营收1.2亿元、海外业务EBITA利润率达到16.4%。

每每路过都被排队的人潮吓退，直到最近封控前和解封后各去了一次，除了预约排队欠缺指引之外，其余体验都很不错——食材新鲜、上餐速度快，更被其“效率为王”的经营特色所折服。从上座率和排队的人流也可大致感知，其他的回转寿司品牌都将难以同其抗衡。仅从个人感受出发，争鲜的食材新鲜度较差，元气深耕华南多年、稳健经营，但在品类的丰富性上仍稍逊一筹。细查了一下寿司郎的历史和财务状况，是非常有意思的一家品牌：

1）经历了内讧、抢夺、被转卖的历史，现稳坐回转寿司届No.1

2）高成本率仍能实现较高的利润率，其成本占营收46%

3）在匠人手中诞生，由资本培育，日/英两家投资机构都从寿司郎身上赚到了大钱，其中，璞米资本选择前日航副社长水留浩一空降为其成功奠定了基础

4）通过自动化减少人工，重心放在海鲜直采，通过品类繁多的新商品企划和促销Campaign吸引客户多次到店，致力于打造“物有所值、物超所值”的体验

5）大陆地区将持续拓张，未来一年计划多开25-30家新店

（以下部分资料来自：Diamond Online、TV-Tokyoカンブリア宮殿）

a 回转寿司界的No.1

如下图所示，日本餐饮品牌销售额十强中，寿司郎的母公司Food&Life公司排名第四（2020年9月期数据）。相比ZENSHO（善商）和SKYLARK（云雀）旗下动辄几十个品牌，Food&Life只有4个品牌，但盈利性上更好。跟另外两家寿司品牌——Kura和Kappa相比，营收增长则更快。2022年9月期的财报显示，其营收为2813.01亿日元（约147亿元人民币），同比增加16.8%。但本季利润状况很不理想：营业利润101.23亿日元（-55.8%），税前利润为75.64亿日元（-65.0%），归属于母公司所有者的年度利润为36.07亿日元（-72.4%），在此之前的净利润率约为5%。为了支撑1兆日元的营收目标，其将目光投向了海外新兴市场。

本季海外业务营收为382.98亿日元（+125.5%），利润为21.91亿日元（去年同期亏损12.08亿日元）。广州（7）、深圳（1）、成都（计划中）、台湾（+4）、香港（+6），新加坡（+2）和泰国（+8）。大陆店铺营收为约1.2亿元人民币，考虑到都是一年内开出的新店，成绩实属亮眼。一个对比是，2021年太二的单店营收为约940万元。寿司郎在台湾/香港的营收更是超7亿元人民币。其海外业务负责人在解释为什么从华南先开店时的回答也回应了其商业模式：追求效率第一，其余地方花在店铺谈判上的时间更长。

（以上两图为ZENSHO善商控股）

（日本麦当劳，净利润率较高）

（Food&Life，虽营收为ZENSHO的三分之一，但两者利润水平相当）

b 高成本率与高利润率如何兼得

回转寿司店的特点是成本较普通餐饮高。普通餐饮店食材成本率约30%，而寿司“单品成本约为75至85日元，海胆和金枪鱼最贵。如果一盘价格是100日元（不含税），这意味着成本率约为80%”，所以它需要一些低成本率的副品作为补充。比如，主食、甜点、味增汤及面向儿童的食物，通过以上搭配来维持约40%的成本率（据财报，寿司郎成本率约为46%）。即便如此，加上30%的人力成本、25%的其余支出，要维持5%的利润率都是勉勉强强。

鉴于“营收=客单价*座位数*翻台率”，每家都在试图提高客单价或翻台率，比如部分寿司品牌是通过扩充菜单品类来提高客单，SKU多到接近普通餐厅；寿司郎则注重将“常规商品”做到既便宜又好吃，强化“物有所值”感来吸引顾客；在高峰期设置限时就餐；并从采购环节就竭力控制成本，并在店铺端通过“无人化”和“自动化”来降低成本。

观察了一下：前台接待2人；清洁打扫2人；就餐过程不需要服务员（点单品通过专用轨道送达）；中途推介商品1人；清点盘子数1人；自助结账——这是整个前台。在后台，寿司是用机器做的，厨师要做的只是把生鱼片放上去，因此也不需要请薪资高的师傅。尝试理解一下寿司郎的逻辑：如果顾客看中手作，可能会选择有名的职人寿司店；如果看中海鲜食材，那寿司郎不失为一个价廉物美的选择。

据自媒体“海鲜指南”的报道：“寿司郎主要的供应商之一是全球最大的综合水产企业Maruha Nichiro‘玛鲁哈’，开拓中国市场后，大正（广东）成为玛鲁哈在中国的战略合作伙伴”。一大感受是，寿司郎非常注重通过新商品企划来吸引顾客反复到店——除了全年固定菜单，每月都有新商品和特价商品，比如12月的主题是“金枪鱼盛宴”，也因此它强调“商品经理”的职能——利用本地或海外的商品材料来进行新品开发，定期对商品进行降价谈判，同时在控制预算的前提下调整装盘量，以最小成本管理物流运转（据招聘网站）。

c 在匠人手中诞生，由投资机构培育

详见“新商业有道”